キャリアを重ねてリーダーやマネージャーになると、数名の部下、チームのトップして働く事になります。ここで陥りがちな罠と対処法について語ります。
誰一人としてあなたと同じではない
ジェネラリスト（総合職）で実績を上げていれば、1プレイヤーからステージが上がりますが、誰もあなたのように優れたプレーヤーではない。どんなに簡単な事でも、どれほど、常識、当たり前と思う事でも理解を得られないし、共感得られない事が多い。これを上から一方通行の指示だからと言っても、良いアウトプットもだせない。チームのメンバーはやらされ感満載ではその業務自体進まない事が多い。ここで大事なのは、
1．相手の理解者である事を伝える
相手がどう考えているかを確認し、会社、組織として望む事を伝え、自分でその内容を咀嚼して考え付け加え、協力を仰ぐ。業務命令だと指示するのではなく、あくまも、協力を仰ぐ。ここで一人でも理解者が現れれば他の方にも伝染していく。
2.チームを適正な形にしていく
チームを受け継いだ時は、刷新を期待されている場合、例えば、更に売上げを伸ばしたい、パフォーマンスの向上を期待されている。か問題を抱えてる場合がある。チームのパフォーマンスが悪いとか、上司、その部下との関係性の問題があり、機能不全になっている事が多い。いずれにせよ、過去の前例に疑問を持ち、変えていく事をオススメする。与えられた環境で問題がれば、変えられる事は変える必要がある。
チームが機能しないと自分でサポート、補完する事になり限界がある。注力すべきは自分の分身をつくることではなく、チーム内に仕組み（システム）をつくる事である。労力が必要だか、これは、勤め人のリーダーの仕事して極めて重要になる。
私の経験例ですが、販売部門に技術サポートするスタッフが帰国となり、後任は配属されなかった。自分で技術をサポートする事は出来たがマネージメント業務もあったため、今後、機能不全になる事は予想出来た。ここでの課題は、業界の技術専門知識が必要である。実践で使えるケース・スタディーが少ない。他からの支援は期待出来ない。
技術スタッフの採用、教育を自ら実施し、技術計算プログラムは日本語しかなかったため、英語マニュアル作り、過去の事例を活用し独自でケース・スタディーを作成した。
新たな試みとして、従来の技術サポートは顧客に出向いたサービスであったが、今までの外勤スタイルからオフィス常駐として、全ての技術案件、情報がその採用した技術スタッフに集まるようにし、販売員は技術案件を全てその担当者に委ねる事で技術スタッフの経験値が加速化された。当然、日常業務は、ローカル同士のコミュニケーションで円滑化され、3ヶ月で機能する様になった。
仕組みを生む苦しみは、日々忙殺される苦しみより大きな価値がある
